Reflecții despre tendințele industriei și planificarea succesiunii în piața automată automată
După ce am crescut într-o afacere multi-generațională de locuri de muncă, deseori reflecte atât asupra trecutului, cât și a viitorului industriei. Unele dintre cele mai îndrăgite amintiri ale mele implică participarea la evenimente din industrie cu bunicul și tatăl meu sau petrecând timp pe terenul de golf cu alți joburi, unde a prosperat camaraderie.
Pe atunci, peisajul aftermarket a fost modelat de un puternic ecosistem antreprenorial. Pe piață pe piață, locurile de muncă erau meciuri cunoscute, cu relații profunde în comunitățile lor. Au construit încredere cu clienții lor, creând obligațiuni asemănătoare familiei. În timp ce exista concurență, toată lumea avea felia de plăcintă - fiecare Jobber știa unde stătea în peisajul competitiv, încurajând respectul reciproc întreprinderilor.
Pe piața Hamilton, Ontario, de exemplu, industria a început să se schimbe în anii 1990 și începutul anilor 2000. O piață odată echilibrată, cu locuri de muncă locale de familie și magazine mici deținute de companii a evoluat rapid. Concurenții mici, poziționate la capătul inferior al pieței, au început să absoarbă afacerile din loturile și garajele de mașini uzate, care s-au concentrat pe clienții conștienți de buget.
În ciuda acestor schimbări, industria era încă într -o fază de creștere. Odată cu creșterea constantă a cererii, numărul concurenților din Hamilton a crescut de la o mână la aproape 30 de locații competitive aftermarket, precum și în fața presiunilor aftermarket de la dealerii OE - ca să nu mai vorbim de lubrifiant și de întreprinderile specializate în echipamente care au mers direct.
Însă primele semne de perturbare majoră în distribuția en -gros a venit atunci când distribuitorii de piese mari, tranzacționate public, au început să implementeze strategii care au schimbat fundamental peisajul. Deschizând magazine deținute de companie, aprovizionate cu zeci de mii de metri pătrați de inventar, aceste întreprinderi au stabilit în esență centre mini-distribuție. Acest lucru le-a permis să aducă inventarul mai aproape de clienți, transformând centrele de distribuție centrale în centre de profit cu marjă mare și scăderea prețului către ASP-urile care reduc un nivel de distribuție.
Între timp, proliferarea pieselor a crescut semnificativ cantitatea de inventar necesară, punând presiune asupra locurilor de muncă pentru a investi puternic în stoc. În același timp, creșterea comerțului electronic a accelerat în continuare.
Din păcate, mulți muncitori - incluși ai noștri - nu au fost echipați pentru a se adapta la acest nivel de schimbare, lipsită de tehnologia necesară, talentul și planificarea succesiunii pentru a răspunde eficient.
Un exemplu notabil a fost WorldPac, care a luat piața Hamilton prin furtună, cu inventarul său expansiv, logistica eficientă și platforma inovatoare de comerț electronic B2B, Speed-Dial. Pe parcursul a doar trei ani, a devenit aproape imposibil să concurăm în segmentul de piese de import. Aș estima că unul din trei vânzări de părți de import în acea perioadă a fost la WorldPac.
Din păcate, mulți muncitori - incluși ai noștri - nu au fost echipați pentru a se adapta la acest nivel de schimbare, lipsită de tehnologia necesară, talentul și planificarea succesiunii pentru a răspunde eficient.
De multe ori ne -am uitat la zona Greater Toronto (GTA) pentru a anticipa tendințele. Evoluția automobilului a oferit o privire asupra viitorului. Vânzarea sa către Antrepôt Autoparts a stabilit scena pentru următoarea fază: un val de fuziuni și achiziții din întreaga industrie.
Pe măsură ce nevoia de inventare mai mari au crescut, locurile de muncă s -au bazat din ce în ce mai mult pe facilitățile de credit pentru a finanța extinderea stocurilor. În același timp, pe partea de serviciu a afacerii, garajele și magazinele de reparații au luat o cale diferită investind în imobiliare și diversificând modelele lor de afaceri. Natura ușoară a activelor operațiunilor de servicii - combinată cu marje sănătoase - le -a făcut atractive pentru investitori. De fapt, atât în Canada, cât și în SUA, furnizorii de servicii de automobile au devenit ținte populare pentru capitaluri private, multe firme de piață din mijlocul pieței le adaugă în portofoliile lor.
Totuși, același lucru nu a fost valabil și pentru întreprinderile de muncă. Cumpărătorii financiari au evitat istoric acest segment datorită marjelor sale mici, cerințelor mari de activ și fluxului de numerar gratuit limitat. Aceste caracteristici fac ca întreprinderile de muncă să fie mai puțin atrăgătoare pentru investitorii externi, ceea ce a obligat mulți operatori să abordeze creșterea cu prudență.
Deschiderea de noi locații pe piețele necunoscute („Greenfielding”) necesită o investiție strategică, pe termen lung, pentru a construi încredere și relații de la zero. În timp ce vânzările din același magazin sunt adesea o strategie de creștere mai sigură, extinderea în segmente de nivel inferior ale pieței prezintă riscuri, în special în jurul conturilor de primit.
Drept urmare, mulți muncitori au ales să mențină status quo -ul, folosindu -și afacerile mai mult ca fonduri de pensionare decât ca motoare pentru creșterea viitoare.
Când am ales să mă alătur afacerii de muncă a familiei mele după universitate, am fost bine conștient de provocări. Deși unii locuri de muncă și -au trecut cu succes afacerile la generația următoare, multe dintre aceste afaceri nu sunt poziționate ca motoare de creștere. Fără reinventare și reinvestire, riscă să devină învechite pe măsură ce industria evoluează.
Pe măsură ce mă uit spre viitor, văd că calea înainte pentru joburi va necesita reinventare. Întreprinderile trebuie să se modernizeze, să investească în noi capacități și să adopte procese de planificare mai sofisticate dacă speră să rămână competitive.
Experiența mea de gestionare și modernizare a afacerii noastre de familie mi -a oferit o ocazie rară de a obține această tendință. Pe parcursul unui deceniu, m -am concentrat pe modernizarea strategică - investirea în tehnologie, procese și talent pentru a menține afacerea relevantă și competitivă.
Cu toate acestea, întrucât am fost martor de prima dată, marile corporații cu acces la scară, capital și resurse centralizate au un avantaj semnificativ. Capacitatea lor de a eficientiza operațiunile și de a valorifica economiile de scară a economiilor le permite să mențină rentabilitatea, în timp ce întreprinderile mai mici se luptă să reproducă aceste avantaje.
Valul recent al activității de M&A din industrie subliniază realitățile cu care se confruntă acum mulți muncitori. Întreprinderile familiale de lungă durată sunt achiziționate pentru evaluări modeste, deoarece distribuitorii mari continuă să consolideze piața. Această tendință mă face să reflectez asupra propriei mele experiențe în cadrul afacerii noastre familiale și asupra deciziilor pe care trebuia să le iau pentru a -și maximiza valoarea.
Chiar și cu o planificare solidă a succesiunii, cerințele tot mai mari ale industriei au făcut presiuni semnificative asupra locurilor de muncă independente pentru a se extinde sau a lua în considerare strategiile de ieșire.
Pe măsură ce mă uit spre viitor, văd că calea înainte pentru joburi va necesita reinventare. Întreprinderile trebuie să se modernizeze, să investească în noi capacități și să adopte procese de planificare mai sofisticate dacă speră să rămână competitive.
Industria se schimbă rapid. Cei care nu sunt pregătiți să evolueze vor fi din ce în ce mai dificil să țină pasul. Cu toate acestea, pentru joburi cu previziunea de a îmbrățișa schimbarea, există încă oportunități - fie prin parteneriate strategice, investiții în tehnologie sau dezvoltarea de noi modele de afaceri.
Planificarea succesiunii, în special, va juca un rol esențial în asigurarea faptului că aceste întreprinderi pot trece cu succes la următoarea generație și va continua să prospere pe o piață din ce în ce mai complexă.
